协同办公的陷阱：无所事事的忙碌

在现在这份工作之前，我有十年的一线客户实施与咨询经验，服务过几十家客户，这些客户大多规模都比较大。

在客户现场服务的时候，我发现了一个现象，我戏称为“ 玩弄系统”。

什么是“玩弄系统”呢？

简单点说就是使用公司的系统做其他事情，或者干脆没有做事情。比如上班的时候炒股、用聊天工具闲聊、逛电商、逛新闻网站或者贴吧。有一些甚至在做思想的“布朗运动”，任由自己胡思乱想，在精神世界放飞自我。

英国霍特国际商学院的阿什里奇（Ashridge）进行的一项生产力研究调查，在经过了运输，卫生，政府和慈善部门的28个组织中的员工工作效率统计研究后，发现欧盟国家每员工每天耗费在“闲逛”的时间为90分钟。

研究发现，在接收研究的28个组织中，有五分之一显示非常繁忙，可是产出却不高。而且在跟踪调查中发现，这些“显得繁忙”的组织中很多员工都非常“积极上进”，总是参加各种会议、接电话、凝视屏幕。但是很少看到他们具体完成了什么任务。

这些人使用这种简单的工作填满了工作时间，而且只是表面上显示出了对公司的忠诚和态度的积极，实际上却没有明确的工作目标。

更为可怕的是，对于这部分人的自私表现，你很难获取证据。这些公司大多有完善的管理系统，也有先进的协同工具，可是通过IT技术展现的数据表明，这些人都是“优秀员工”。可是，实际上的产出证明，他们不是优秀员工。

我个人的见闻，以及上面霍特国际商学院的研究都表明，一个群体的协同不能简单的用1+1=2来衡量。

随着员工数量的增多，责任的分散，人多就未必力量大了。

帕金森法则中讲到，雇用的人越多，工作的效率就越低。

我记得几年前给某国内排名前100的大型民营企业做数据仓库实施，有一天公司中高层领导开会，我作为顾问列席参加。

整个会议过程都异常安静，基本是两三个大领导在讲话，下面的人鸦雀无声仿佛睡着了。直到HR副总要讨论新的考勤制度时，大家才 一下子活跃起来，开始踊跃发言。

开始我以为是大家关心切身利益。听到最后，发现都是一些无关痛痒的讨论，并没有关乎什么利益。

后来我才明白，中层领导们在大的决策、大的事情上不敢也不愿意发表看法，他们不愿意承担任何责任。可是又需要表现自己的积极，所以就会在这种小事上下功夫。

后来我又参加了几次该企业的中高层会议，无不如是。

就在2019，该公司几近破产。

为什么？

公司不景气最主要的是所处行业本身不景气，不过每个行业都有起伏。之所以遇到困难挺不过去，根本原因还是出在协同。

该公司每年IT投入巨大，各项系统先进而且完备。可惜出现了大量的“玩弄系统”的员工，再加上基层领导不敢承担责任、谨小慎微，明明发现了公司绩效考核、人才评估等方面问题巨大，但是大家都想保住位置，进而丧失主动进行管理升级的机会。

可以说，这家公司 只敬衣衫不敬人。

把系统买过来，却忽视了管理和企业文化建设。

“一切低效率，都源于目标不明确”，这是德鲁克说的。

我以前的工作是做BI（商务智能）实施和咨询的，主要服务客户就是公司高管。当我调研的时候，我会让他们通俗的向我介绍公司未来三到五年的战略，结果有好多公司不同高管给出的答案差异巨大。

这些公司有自己的愿景、有文化口号、有战略设计。大家说的同一套话；真正做事，却又做不一样的事。

如果在高层的目标就已经不明确，到了中层、到了基层，就会出现大幅的战略摇摆。同一个产品，两个部门都想做，甚至还有第三个部门偷偷做，可是这几个部门的主力产品又没有达到市场一流。诸如此类，都是目标不明确。

目标的明确、层层分解，具体到每个团队，具体到具体的deadline，这些都是管理的问题。

如果在管理上没有解决好目标问题，再好的信息系统也没有用。

协同办公，要想减少甚至杜绝“玩弄”系统的现象，管理水平一定要跟上。我在前面的文章已经介绍，协同能力矩阵，IT系统是 最不重要的。

很多公司高层喜欢按照软件公司讲给他们的方式，来对待自己。软件公司说ERP、OA，公司也这么分。

其实并不是，客户应该多思考自己的业务本身，有些时候其实不需要多一套系统的。

同样地，如今各种远程办公、视频会议工具广告满天飞的时代，企业更应该首先思考管理。管理系统肯定是先有管理，而不是先把工具给自己套上。

明明有些企业语音会议就够了，为什么去买一个 带美颜效果的视频会议服务呢？

协同，是以管理、文化驱动，以各种规则、培训为手段，辅助IT系统，最终让大家有明确目标去工作。

协同，如果只有系统的堆砌，很可能把一些“大白兔”员工，评价为优秀员工。