大公司、小公司都必须想明白的三个问题

每个企业的商业模式和业务形态各不相同，所以管理方式也是差异很大。比如，制造型企业的管理，显然跟电商企业管理是不一样的，跟科技创新型企业又是不一样的。

所以，不管是什么类型的企业，都要定义清楚自己企业的核心竞争力是什么，我们能够在竞争环境中脱颖而出的核心关键是什么，这是非常非常重要的一点。

不同的商业模式之下，不同的战略目标取舍之下，对管理的影响都是比较大的，这就是管理的复杂性，所以采用什么样的管理方法需要根据企业各自真实的情况来进行分析。

尽管如此，但还是有一些管理上的东西是相对通用的。

第一个，如何让员工找到工作的价值感。人愿意努力工作的背后，除了钱以外，还有找到工作的意义感的。所以无论是小公司还是大公司，都要尝试去给员工找到一个工作的意义感跟价值，这是一个相对通用的部分。

第二个，公司一定是需要有目标牵引的。你知道尤其是现在的年轻人，其实是很愿意发挥想象力和创造性的。但如果没有目标的牵引，没有一个相对清晰的方向的话，那么创造力就会变成是各自发挥，很难形成一股合力。

无论是多大规模的企业，组织都需要形成一个相对的合力，因此需要制定一个统一的目标，最少最少也要有年度目标，有可能的话还要有一个未来3—5年的战略目标，这也是一个很重要的事情。

第三个部分，基于我们的商业模式本身，去思考我们要建立一个什么样的权力体系。有一些商业模式是鼓励大家共同参与的，但是有一些商业模式决定了我们的架构必须是阶层式的，比如制造业。

现在大家都更多的强调管理中要视人为人，但还是要结合企业具体的情况来。有时候在一家企业里，视人为人和视人为物这两个部分是并存的。

比如，像美团这样的外卖平台，对于外卖员，他们不需要有太多的创造力，也不允许他们有特别强的创造力，平台对他们最主要的要求就是在规定的时间里把商品送给顾客，完成规定的动作就行。

但是对于产品部门、市场部等等，又是需要他们有创造力的。这是由它的商业模式决定的。所以，每一家企业找到适合自己的管理方式是非常重要的，不要去盲目相信适合其他企业的管理创新就一定适用于自己。

千万不要认为现在很多管理专家提出的管理创新是适配于每一家企业的，显然不是。他们是提出了一个方向，一个未来的可能性，但更多的还是针对创新型企业。

现在在讲管理的时候，我越来越觉得难给出标准答案，因为每一家企业都是不同的，创始人、老板的性格也有很大的差异，所以我们一定要学会去观察，关注我们企业自身的情况，关注竞争对手和行业的情况。如果现在的管理方式妨碍了我们的市场竞争力，那么就是管理模式需要调整的时候。

因为在整个市场竞争环境下，我们并没有比别人更好的胜出，问题要么在我们的产品上，要么在服务上，要么就是在管理和组织方式上，这两者之间是不匹配的，导致了我们没有比别人做的更好，在市场上胜出。

杨国安教授的“杨三角理论”，我觉得可以拿来作为我们中小企业的一个思考方向。

“杨三角”将组织能力分成三个维度：

员工能力：会不会？公司全体员工是否（包括中高层管理团队）具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。

员工思维模式：愿不愿意？员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度。

员工治理方式：允不允许？公司是否提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。

老板需要去思考，你的企业的组织能力里面最需要员工凸显的是哪一块组织能力？比如，假设敏捷灵活是我们企业生存的关键要素，要成为我们的组织能力，你就要把企业里妨碍敏捷灵活的一些东西撇除掉，比如过于呆板的程序化的制度，要允许员工犯错。

如果说我们的核心组织能力是成本控制，那显然我们就要在小的细节的地方做管控，那么在很多制度建设上面就要非常严谨和苛刻，甚至是一张纸都要分几次用，像这样的细节把控就成为我们企业组织的治理关键。

任何问题，我们都需要找到一个思考的原点，上面我们就是从组织能力这个点去思考的，但它不是唯一的点，只是很多时候我们可以去参考的一个点。

最后我想说，其实不管是小公司还是大公司，都需要找到适合自己的管理道路，沿着大公司的管理方向一定是管不好小公司的。每个组织只有成为自己才是最自在的、最灵活的。