TCL李东生：风雨40年，我的6点感悟

内容来源：2021年5月31日，在上海，作者与李东生进行的一次对话。本文节选自TCL创立40周年官方授权新书《万物生生：TCL敢为40年》，秦朔、戚德志著。

作者简介：李东生，全国工商联副主席、TCL集团创始人兼董事长。

注：笔记侠作为合作方，经讲者审阅授权发布。

轮值主编 | 智勇

责任编辑 | 少将

值班编辑 | 金木研

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笔记君说：

在《万物生生》初稿完成后，2021年5月31日，在上海，作者与李东生进行了一次比较放松，也非常全面的对话，回顾TCL的40年，探讨企业家与时代、社会、财富、家庭的关系，企业变革、核心能力提升与第二曲线、企业管理、领导力，以及企业家的自我修炼。

一、关于企业家精神

作者：今年是TCL创立40周年，您带领TCL在中国经济的不同时期，有过很多尝试。

关于企业家，有人说商学院教不出，是天生的。也有人说，天上怎么可能掉下一个没有实践经验的企业家？

你觉得企业家是天生的 （bynature）还是后天习来的 （bylearning）？

李东生：我觉得主要还是后天学习的，很多人有成功的潜力，但不是每个人都能实现成功，要靠后天的学习和历练。还有一个很重要的就是机遇。

作者：有人说企业家是创新的驱动者，有人说企业家是对敏感机会的把握者，有人说企业家是风险和不确定性的承担者，有人说企业家要用愿景、使命去凝聚团队，带领大家共同奔向远方。

您如何定义企业家的特质，或者说您觉得企业家素质最重要的内涵是什么？

李东生：大格局观、战略前瞻、学习力、决断力、利他思维，这些都是企业家要具备的素质。

但如果要说最重要的内涵，首先是担责， 企业家应该是企业的发动机，要不断给企业的发展输送正能量。

其次，企业家要把握战略机遇，方向一定不能错，他像一个船长，要看清方向，带领企业走在正确的轨道上。

最后，企业家也是一个领袖 （leader），能凝聚团队的精神和力量，大家愿意跟着走。

作者：企业家是一个人，不是一台机器，要一直保持很强的内驱力很不容易。

有的企业家说自己的驱动力是责任，因为有这么多员工，对大家有一份责任。有的说是成就，改革开放几十年，企业家从方方面面得到的认可是比较高的。也有人说是兴趣。

您内心的驱动力是什么？驱动力是不是不断变化的？

李东生：我的驱动力主要来自几个方面：

一是愿景和目标。

企业家一定要有超越金钱物质以外的追求，要有理想。

我记得20世纪70年代下乡时，我在自己住的草屋里挂了一个条幅，“达则兼济天下，穷则独善其身”。

那时候就觉得，人在世上，一定要为社会做出更大的贡献，人生才有意义。如果人生只是追求享受，意义是不大的。这可能是受中国传统儒家思想的影响比较深。

对我来说，这个信念一直都有。

但是，我也不是一个空想主义者，所以每个阶段给自己的目标是不一样的。

我也不是大学毕业出来，就想着要做一个千亿元的企业，我不敢有这样的梦想。

我是每个阶段都给自己一个小目标，然后不断努力去实现。

在这个过程中，自己不断成长，企业也不断成长。

作者：你的第一个小目标是什么？

李东生：要当车间主任，管理一个组织和团队，这个目标工作一年半就实现了，然后有第二个、第三个目标。

年轻的时候我特别喜欢一首歌，好像是邓丽君唱的，歌词有一段是，“越过高峰，另一峰却又见，目标推远，让理想永远在前面”。

做企业就是要不断有理想目标的牵引，让理想目标成为支持企业成长的动力。

我的第二个驱动力是成就感和愉悦感。

做制造业这条路是自己选的，不但要有信念和毅力坚持，也要能享受这个过程。

一件事坚持30多年下来，光有理想、责任也是不够的，也要在实现目标的过程中，能感觉到一种成功、一种愉悦。

我的第三个驱动力就是责任和坚韧。

所谓责任，就是在企业遇到困难，压力很大，好像已经不可能成功的时候，怎么坚持下来？这就是一种责任，对社会、对员工、对自己的责任。

企业家要有坚韧的品格，永不言弃，当遇到山穷水尽的时候，也坚信问题是一定能够解决的，只是现在还没有找到解决问题的办法。由此，从内心激励自己坚持下去。

最后我想说的是，企业家的驱动力也来自团队的凝聚力，大家能相互信任、鼓励和分享。

企业发展会遇到很多困难，有些困难靠自己的力量是解决不了的，所以你一定要凝聚一个团队，核心团队一定要和你想在一起，团队的力量才是真正的“洪荒之力”。

作者：我们过去总是讲，企业家哪怕是在黑暗的隧道里，也能拿着火炬去照亮前方，带领大家往前走。而您讲，企业家也需要被周围的人所激励。

李东生：对。他也要被别人激励。周围人一起来努力。

当然，企业家要带头，举着火炬走在隧道最前边。

在很多情况下，你是看不到这个隧道有多长的，这时就是一种责任、一种信念、一种坚韧的精神在支持。

虽然我没有看到隧道的尽头在哪里，但我相信是一定能够走出这段隧道的。

二、关于性格与“情、理、法”

作者：我和一些政府官员交流时，他们往往会说，某某企业做大了就膨胀了。这个问题，我觉得跟性格有关。

一个人的性格，会影响跟别人的相处，人际关系在中国非常重要。同时，企业内部的管理，情、理、法的处理，也和领导者的性格相关。

TCL在20世纪90年代中后期已经发展得相当不错了，但您几十年来在方方面面的关系处理上一直有谦和之气。

这个性格是天然的，还是说后天发现它很重要，所以您克制和隐忍？

李东生：可能和我的个性比较内敛有关吧。

我一直很认同中国的传统思想，上大学前看得最多的都是和传统文化相关的著作，儒家思想对我影响很大。

儒家思想很重要的一点就是经世济民，另外就是中和，即中庸谦和。

我个人的脾气其实并不太好，但在关键时候我总能收敛比较急躁的情绪，这就是儒家思想的影响。 企业家要能够倾听和包容，不能偏执。

说到情、理、法，这确实是企业管理中经常会遇到的问题。

我认为法为先，理是基础，情要合理。

“法”是第一位的，做所有事，对外来讲，都要遵循法律法规，不能过红线。对内来讲，企业管理一定要有规则，无论谁都要遵守。

第二个才是“理”。

是不是合理？做事情的动机是怎样的？这都要考虑。

最后才是“情”。

但实际做事的时候，经常“情”的影响会更大一些，也会让你犯一些错，有一些偏颇。

在中国做企业，和西方有很大不一样。无论是企业管理，还是对外关系的维护，往往是“情”和“理”的作用更大。

中国企业家的实际决策顺序，有可能是“情、理、法”。就是你很容易首先从感情、从道理这方面去想，只要不碰法律红线就行。

作者：那您觉得，我们会越来越像西方那样更加注重制度化、法治化，还是说也许有一天，西方在中国的企业也要学习中国的这些东西？

李东生：我认为企业的规则是一样的，未来的发展方向一定会是“法、理、情”。

法是制度，是大前提；“理”也特别重要，因为一定要从道理上真正明是非，明趋势；“情”要建立在“法”和“理”的框架之下。

作者：您想把这么多价值集于一身、融为一体，有的时候也挺矛盾的，也要艰难修炼吧？

李东生：是，要修炼。另外就是在处理事情的时候，要做恰当的选择。该杀伐决断，你就得拍板。

很多事永远是机会和风险叠加在一起，你要做决断，就得有冒险精神。当然，也要考虑平衡的一面。

最好是把中庸和谐与杀伐决断相结合，把稳健谨慎与冒险进取相结合。

三、关于成功的主客观因素

作者：有一句话说“三分天注定，七分靠打拼”，您觉得TCL成功的主客观因素的权重是怎样的？

李东生：首先要说客观因素非常重要，就是这40多年中国政治清明、社会安定和经济发展的大环境。

但客观因素对所有人都是一样的。所以，我们一定要靠自身的努力，内因是最重要的。

作者：TCL历史上进入了很多产品品类，有些非常成功，有些交了学费。现在来看，成功和挫折，乃至失败，背后的核心原因究竟是什么？

李东生：我觉得成败背后的因素有这样几个。

第一，你的选择方向是不是对？如果方向不对，那就不可能成功。

第二，你的能力是不是匹配？很多时候，方向是对的，但能力不匹配，也不能成功。

第三，在重大经营决策中，能不能不犯或者少犯错误、只犯小错误？如果犯大的错误，就没有机会了。

成功就是这几点都做到了。

第一说的是选择正确的赛道，发展战略要符合整个市场的大趋势。

然后是能力匹配问题，这很有讲究，因为很多能力不是你做这个项目时就有的，但是你必须先要有支持项目启动的能力，然后快速补充建立其他能力。这个过程要管理好。

譬如说TCL做电脑，1998年选择做，方向并没有错，电脑是新兴产业。当时我选了一个负责人，并没有电脑产业的背景，但人很聪明，我相信他的学习能力。

开局是好的，第一个阶段发展是比较快的。但整个团队的能力，后续并没有跟上，再加上几次重要的经营决策失误，企业就垮了。

如果当时团队能力能够建立，资源能力能够匹配，整个发展就会进入良性循环，这个项目也许就会成功。

我们也有一开始方向就没把握对的例子。

譬如说在2000年，当时有一波互联网热。我们作为制造业企业，自己的根基也不是很深，就和很多企业一样跳到这个行业里，去赶一波浪潮。

当时的方向和时点都不对。大家实际上没看明白方向，进入的时点有点早，那一波进去的企业大部分都没有活下来。我们当时敲锣打鼓进去，也投入很多资源，搞了3年最后偃旗息鼓。

作者：说到能力，这是您近年经常强调的一个关键词。从机会导向到能力导向，也是很多中国企业的选择。

您怎么定义能力？能力的要素究竟是什么？

李东生：能力的构成，首先是组织能力、团队能力，因为所有的事都是人做的。人要有能力，组织也要有能力，一批很能干的人在一起工作并不一定很有效率，这也很难成功。

所以，企业的组织和流程也是一种能力。

其次，要有核心能力。

对制造企业来讲，生产制造能力、产品技术能力、经营管理能力、品牌市场能力，都非常重要。我们要迈向全球化，还需要全球化的能力。

最后，能力是需要时间锻炼积累的。

要坚守、坚韧、坚持，能够不被其他东西诱惑。

最近，我们并购了奥马电器。它原来属于制造业，是做冰箱的，后来被一个投资公司收购了，去做互联网金融，做P2P了。它的转型并不成功。

所以，一定不要被时髦的伪创新所诱惑。

总之， 方向正确了，坚守、坚持才有意义，才能最终获得应有的效果。同时，方向正确了，还要不断提升经营管理能力。

管理一个100人的企业和管理一个1万人的企业、管理一个10万人的企业，对企业家的要求是完全不一样的。要与时俱进，不断学习提高。

我自己的体会，就是要做到老、学到老。

一直到今天，我还在参加学习，最近就在清华大学经济管理学院上一个3年到4年的企业管理博士班，我是班长，也是班里年纪最大的。

我有时自己都不好意思，但大家很尊重我，觉得这个李同学很难得，这样的年纪还来学习！

四、关于变革

作者：您在TCL内部隔几年就发动一次变革，是什么样的原因促使你不断变革？是问题倒逼，还是您有先见之明？

李东生：我觉得还是基于对整个企业发展规律的认识。

20世纪80年代、90年代，21世纪前10年、接下来10年，不同时代对企业的要求都是不一样的。所以企业得适应不同阶段的竞争要求。经营观念、组织文化、能力建设都要相应改变。

我们第一次变革是在1998年。

TCL是从一个很小的作坊式工厂发展起来的。在20世纪80年代乃至90年代初期，企业是机会牵引的。那时是短缺经济，只要你认真做，几乎做什么都有机会成功。

1992年邓小平视察南方，新一轮经济体制改革启动，对企业的竞争力要求就不一样了。1992年以后创立的企业，都带有现代企业的一些因素。

我们毕竟是在偏小的一个地方做起来的企业，很多观念、组织文化都不能适应成为一家现代大企业的要求。

所以，1997年我们开始改制。1998年在企业观念和组织文化上做变革，为下一步发展奠定基础。

其实1998年那时我们的经营效益还是不错的，企业也处于高速发展期。但我从企业发展的规律，从我们与对标的标杆的差距来看，觉得必须走得更快一点。

我们主动进行了变革，主要是给企业注入新的观念，让组织更加有效，清晰地看到自己的短板，并尽快提升。加上企业制度的改革，大家感受到了激励，所以内生的动力特别强。

作者：2017年到2019年是最新一轮的变革，通过产业聚焦、管理精益化、极致成本效率的进一步落实等，带动了TCL方方面面能力的提高。

这一轮变革甚至把整个公司大的业务都分成两块了。它是怎么启动的？

李东生：这一轮变革是倒逼的。

我们在2014年就想推进“双+转型”。智能互联网应用在快速发展，原来的终端产品制造模式很难持续。我们希望构建起一个“智能+互联网”“产品+服务”的模式，但这轮转型并没有成功。

最重要的原因是整个组织和团队能力不支持这样的变革。所以2014年到2016年，营业收入徘徊，利润下降。

2016年，我感到企业往下走的趋势非常明显。

我们必须扭转这个局面。这一坎儿如果不过去，企业就可能转向衰落。

在2010年和我们一个level （层面）的企业，因为没有转型，一直在走下坡路。虽然我们通过华星，把自己向上拉了一段，但到2015年、2016年，又开始走平，而且利润开始向下走，因此必须建立新的能力。

2016年年中，看到当年预算又无法达成，我认真思考为什么企业会变成这种样子？到底哪些事情没做对？

我和核心团队一块儿讨论，大家觉得现在经营的方式、组织、观念、能力，都需要有一个大的变革和提高。大家形成共识，然后就推进新一轮的变革。

当然，变革往哪个方向走，是逐步形成的。

首先，减员降本增效，这肯定不会错。

因为那时我们看到，和标杆企业比，我们的人均效率明显比较低。所以我们要求所有企业都要提出一个有效的、极致的减员降本增效措施。

总部率先垂范，两个多月就减了30%的干部，包括很多中高层管理干部。下面的企业也做了瘦身，并注重提高经营的效率。

然后，从整个业务组织和资源配置看，整个TCL过于庞大，二级公司太多，业务不聚焦。

当时我决定要聚焦于核心业务，核心业务就是两个，智能终端和华星。

和这两个核心业务不相关的产业，如果没有达到行业领先水平的潜力，没有达到相应的规模，都要重组剥离。即便有些企业、项目是赚钱的，也要剥离。

因为从长远来看，在我们的业务体系里，它们的发展空间并不大。

变革持续了将近3年，中间最重要的一步，就是把以华星和智能终端为主的业务分拆成两个产业集团。因为两个业务的管理逻辑完全不一样。

分开之后，管理效率大幅提高，而且减少了一个层级。集团这个层级在经营虚化了，经营责任就下到两个产业集团。

两年多来的运作表明，这一轮重组是非常成功的。

作者：所以衡量变革成功与否的标准，要看是不是真正提升了核心竞争能力。

李东生：是。

一个企业的核心能力的形成，是动态的。以前可能适应外部环境，现在就不适应了，必须要提高。这不是一日之功，要持续通过变革把竞争能力不断提高。

2019年年底，我感觉企业已经恢复到较佳的状态，2017年到2019年虽然销售收入增长不大，但核心能力的改善是非常扎实的。

所以2020年遇到疫情的时候，尽管第一季度受到很大影响，但第二季度看到疫情受控之后，我就敢提出“上坡加油、追赶超越”的经营策略。

作者：外部压力那么大，还要上坡。

李东生：对，因为压力对所有人都是一样的。如果这时你能奋力加油，反而是追赶超越的机会。

2020年下半年，这个策略带来了非常明显的效果，我们比大部分同行走得都快。

作者：而且这种趋势已经延续到了2021年。

李东生：对。我相信TCL在2021年的业绩表现也会非常突出。

五、关于如何管理与如何领导

作者：从我们整个调研看，TCL的确是一个活生生的案例库。

如果让您在商学院课堂上，向学生们总结自己几十年经营管理中的几条主要经验，会是什么？

假如可以把企业家能力分为管理能力和领导能力，您如何评价自己在两方面的表现，您是通过什么方式管理企业和领导企业的？

李东生：TCL是以制造业为基础的产业集团，在智能终端、半导体显示、半导体光伏及半导体材料三大产业领域布局发展，并形成产业金融支持平台。

作为一个企业乃至行业的领头人，我总结主要有三个方面的经验，可以和大家分享。

第一格局要大，第二战略清晰，第三经营落地。

格局决定人生，格局决定结局。格局大，才能看长远、不限当下，才能看全局、不拘小节；格局高，目标才会高。

这个由眼界、胸襟、胆识等构成的内在因素，是一个领导者终生的修炼，也是我在挑选管理者时高度看重的。

好的领导者必须要有做企业利国利民的初心、做全球第一的决心，这样才有勇气去攻城略地，超越和战胜对手。

过去40年，我秉承“实业报国”的初心，坚信实业才能挺起中国经济的脊梁，这一点支撑着我坚守实业。

我坚信“大不一定强，但不大一定不强”的目标和商业逻辑，并据此在20年前开始全球化，目前全球化已成为TCL的竞争优势之一；企业在发展的不同阶段会遇到不同的困难，企业是在不断发现和解决问题中螺旋式上升的。

任何企业和企业家都不会是完美的，要通过不断自省不断变革，才能克服困难、度过危机、持续发展。

其次是战略清晰。 选择正确的业务战略方向是商业成功的前提。

回顾过去TCL的发展，基本都在正确的时候做了正确的选择。有些项目没有跑出来，不是赛道或环境有问题，而是团队能力出现了短板。

如何选择正确的战略方向呢？要顺势明道。

我经常关注和分析全球和中国的政治、经济走向，评判对产业、技术、市场发展的趋势、机会和风险。

在企业经营上，一些管理者会关注对手的不足，但我更关注行业领先者和竞争对手的优势和成功路径。

这些做法在企业发展的每一个关键决策阶段都发挥了重要作用。参与中环集团混改，是看到了全球清洁能源的发展前景和中国半导体产业的未来机会。

方向对了，择机而动，胜算就会大很多。

最后是企业的组织和团队能力要支撑经营战略，要有执行力。 “想清楚、说明白、做到位”，是业务成功不可缺少的因素。

“想清楚”是战略方向，“说明白”是经营规划，“做到位”是企业决胜的关键。

在过去40年发展中，TCL也有很多“起大早赶晚集”的业务，最后没成功大多是组织和能力不足。

所以一定要将经营战略落地，经营战略能否落地取决于组织能力，而组织能力的打造很大程度上依赖于优秀的管理者团队。

目前很多商学院在探讨“领导和管理”的区别，比如认为管理是把事情做对，领导是做对的事；管理侧重于靠职权指挥，而领导靠个人威信影响；管理侧重于控制，领导侧重于赋能，等等。

这些我觉得有道理，但作为一个理工科出身的企业家，我更看重和强调实际运用和实际结果。

如果一定要我来区别管理力和领导力，我认为在企业发展规模不大时，企业领导者可以“带领大家做事”，这时可能更多体现的是管理力；但一旦企业上了规模或者进入复杂赛道，领导者一般就要“动员或者授权大家做事”，这个时候领导力可能就更多一些了。

我评价我自己，目前发挥更多的是领导力。

一个企业家是不可能面面俱到的，所以如何更有效地组建高管团队、建立规则制度、明确激励机制使众人行，是我现在考虑比较多的地方。

但个人理工科出身和较为内向的性格，让我不太善于发表激情洋溢的讲话，过于平实；评判企业或项目，更习惯看问题、提批评意见，不太善于激励人和表扬人；关注做事多于关注人性，严以律己但不能宽以待人，这些可能是我个性的缺陷。

六、关于优秀经营管理者的特质

作者：您刚才说，战略落地靠组织，组织的打造依赖于优秀的管理者团队。那么，优秀的经营管理者有哪些特质呢？

李东生：何为一个优秀的经营管理者？我自己总结，有几个特质。

第一，管理者首先应该有清晰的商业逻辑。

管理者要胸中有丘壑，在脑海中有一个清晰完整的商业画布，对商业模式是否有竞争力、用户及市场未被满足的需求在哪里、经营决策的关键点、数据信息的敏感度、资源如何协调整合等如数家珍。

这些信息要和团队充分讨论交流，形成规划和方案，不断修正完善。真正想清楚，才能说明白，落到文字的规划。当公司面临重大决策时，我都会亲自写报告文件材料。

第二，果断决策、快速行动。

我经常看到一些管理者侃侃而谈但经营效益不佳，很重要的原因就是多谋寡断，不敢决策拍板，对业务内在逻辑的理解和对关键资源的掌握不足，同时也没有敢于当责的勇气和信心。

当要做一些重大决策时，我经常会先冥思或者去球场独自打球，按商业逻辑过几遍，再拿出意见和方案跟大家讨论。

大方向看清楚了，就不要再纠结细节，小道理服从大道理就好。

形成决策就要坚定执行，要给团队明确的目标和充分授权。

第三，坚持坚韧，复盘反省。

我经常说，有了清晰的商业逻辑，做选择其实是不难的，难的是选择后的坚持。

因为做一件事不是马上就能看到效果的，黎明前的黑暗是最难熬的。

熬过去了，业务和能力就大幅提升，勇气和胆量也随之增加，无论是当年的国际化并购还是华星行业低谷期，都让我体会到坚持不易。

而 经常的复盘内省，则是提升自我的最佳途径。我不是一个特别聪明的人，但是一个善于学习和自省、特别坚韧和坚毅的人。

第四，正直真诚，有合作共赢思维。

管理者要尊重和信赖与你并肩战斗的团队，同时现在是一个追求“资源为我所用而不一定为我所有”的年代，要主动协调整合资源，关注合作伙伴，单打独斗是不可能赢得商战的。