以下文章来源于微信公众号【i黑马】，作者陈毅贤

德鲁克在《管理的实践》一书中曾提到：“管理首先要对产生绩效负责”。作为管理者，必须组织各项工作从而提高生产率，必须领导员工使其发挥出最高生产率并取得成就。

相比于传统的企业管理模式，阿米巴通过一种全新的“经营+管理”模式，让每一位一线员工成为企业的主角，激发了企业的创新与活力。而究其根本，是一个发现并培养经营人才的高校组织模型，值得所有快速发展的企业学习。

 

陈毅贤，国泰道合创始人兼CEO，多年人力和战略咨询实战经验，造就他对于阿米巴经营体系构建、企业顶层设计、合伙人机制设计等经营核心要素有着深厚的思维与方法积累。

 

日前，在黑马管理营的课堂上，陈毅贤导师围绕敏捷组织的经营哲学与组织变革，详细拆解了阿米巴模式核心人才机制的实操方法与误区。

整理 |（创业黑马知识中心）李虓

经营为先

 

在阿米巴模式下，每个最小单元都相当于一个创业公司，都在追求“收入最大化，费用最小化”的极致经营效率。这种“人人都是CEO”的机制背后，实际上是责、权、利的统一，促进企业无时无刻不在产出Founder型Leader。

反观传统的管理模式，企业通过岗位来划分组织，对管理者往往以专业能力为首要评判标准，先给岗位（权与利）再谈责任，忽略了对其经营思维的考察与培养。

所以，即便二者产生的经营结果相同，但阿米巴从源头上解决了人才从职业经理人到事业合伙人的身份转变，实现了组织与企业同频成长。

人格为先

阿米巴模式之所以使组织更具活力，原因就在于管理者的“人格”更加独立，而所谓人格不独立，指的是员工的意愿与利益无法和企业的文化与机制相统一。 基于“赛马不相马”的自荐竞聘机制，阿米巴不仅为员工建立了一种公平的内部晋升渠道，也帮助企业找到真正“想干、敢干、能干”的人才。 

通过人才盘点、竞聘发布、面谈引导、报名统计、竞聘通知、报告回收和演讲答辩这7个步骤，将开放竞聘的岗位进行一轮全员解聘再全员重新上岗的选拔。在过程中，一方面围绕员工的个人情况、专业能力、团队协同和事业规划等要素，锻炼了员工事前算赢的经营能力，同时也强化了组织的危机感。 

而最终，企业会不断涌现出具有全局观、高情商、善经营的奋斗者。所谓全局观就是不会因为阿米巴自身的小利益，而损坏整个公司或其他阿米巴的利益；高情商是指为了目标达成，敢于不断尝试和创新；善经营则是要时刻贯彻收入最大化费用最小化的理念。 

因此，一个合格的阿米巴管理者，一定具备以下6种资质： 

• 有牺牲精神和感恩之心

• 具备使命感

• 明确描述并实现目标

• 不断挑战新事物

• 尊重人、理解人、培养人，充分发挥每个员工的积极性、创造性

• 抱有关爱之心

这六项资质不仅是阿米巴经营哲学的必备原则，更重要的是提供一个心灵成长的道场，再辅以适当的机制，让员工在企业平台成长的过程中潜移默化地树立这些精神。 

体系落地

 在阿米巴模式下，企业敏捷增长的首要目标是经营管理升级，保持企业持续盈利性的成长。为此，我们需要从“人数场”这三个维度来支撑体系： 

• 场——打造平台，共识文化

 通过统一价值观、组织平台化、价值量化衡量3个关键动作，可以构建起让员工共同奋斗的道场、职场。组织模式的革新一定先要在内部建立共识与经营哲学共有，然后凭借专项的培训、主题研讨会、高管教练、辅导代教、全体共创、复盘总结，来推动平台赋能的机制运转。 

• 数——敏捷运营，盈利成长

 事前算赢，把风险前置才能做到决策更敏捷、高效。通过业、经、财一体化的IT系统，结合经营看板等工具，进行全面预算与经营分析，实现企业的数字化运营管理。 

• 人——激活个体，裂变创新

 每年都能超额完成任务，且价值观特别统一的，可以称为阿米巴特种部队。它的带动力量非常强，需要进行特殊的管理，帮助企业源源不断产生事业合伙人。 

实操误区

核心技术。虽然说要先有经营人才后有专业人才，但是在实施过程中，经营人才有时候比较注重短期利益，对核心骨干不容易保护，公司还是要出面进行干预和保护。 

创新机制。在经营责任制的基础之上同时要有创新机制的引入，不仅要强调责权利，同时也要重视事业合伙人的打造，重塑企业的价值观，保证公司的活力。 

公司战略。阿米巴不是各自为政，也不是联产承包。这种变革等于商业模式x管理模式x领导力，每一个要素都需要在推动变革的过程中有清晰的战略，否则变革反而会成为阻力。 

循序渐进。推动组织的调整要循序渐进，过于全面或急于求成很容易导致动作变形。 

经营哲学。先有意识转变才有行动转变，要学会通过树立规则来建立经营哲学上的共识，然后才会有共创。 

结合实际 。一定不能照抄照搬，要结合政策、环境、市场、企业的综合情况。只重视规则和核算，容易造成内部讨价还价、争夺客户；而只搭框架不做行动，不敢在未来战略上进行投入，处处浅尝辄止，也是不对的。