我们来看下列问题：

公司在做大，钱应该怎么分？怎么才能激励大家做事？

为什么要留住老员工？公司发展跟老员工是什么关系？你一定要坚持给老员工的可信赖感吗？

一个新的业务正在起来，新的业务是老人干老事、招新人干新事，还是老人来干新事？

你真能把新业务干好吗？也许不是老员工的问题。

这其实是四个维度的问题。把它们搅在一起讨论时，你发现一团浆糊，一团乱麻。 我们需要找到背后的真问题是什么？什么事情是当前最重要的？

区分维度、把问题拆开后，你会发现其实是公司发展与老员工之间的关系问题。 是公司要做大，曾经一起打江山的人怎么办的问题。 是如何处理你的“舞台感”问题。

什么意思？今天我们来聊聊。

 —1— 舞台感和使命感

很多人认为自己是有责任感的，是有使命感的，其实你有的是舞台感。

为什么这样说？

前段时间有一个组员问我，创始老员工能力跟不上了怎么办？

我说：这是非常普遍的问题，几乎每家公司都有。你想怎么办呢？

他：我打算去招一些优秀的职业经理人进来，把他们放在更重要的位置上，放在老员工之上。然后让老员工跟着他们学习。

我：如果跟不上怎么办？

他：这个我很困扰，跟不上，那也要养着。

我：如果这样养着会阻碍公司的发展呢？怎么办？

他顿时陷入了沉思， 于是我换了个问法，现在给你两个选项：

选项1，一定要留着所有的创始老员工，但公司就做不大。虽然死不掉，但是赚的钱少很多。

选项2，有一天这个公司能做的很大，但所有的创始老员工必须要走。

你会选哪个？

他说，我会选这几个人都要留着。

我说，这跟你前面的说法不一致。 前面你说，你要把公司做大，并且你已经知道留着老员工的结果是做不大，这两者是矛盾的。如果你选择留人，好办，公司不要做大，这事就解决了， 但你既然问出这个问题，说明其实从内心里，你还是想做大的。 而你选择要留着老员工，你陷入了别人信任你而带来的快感里，这叫“舞台感”。

什么是舞台感？

我站在舞台中央表演，大家都在看我，所以我希望我所有的表现前后一致。 10年前说好一起打天下，今天我也不能放弃我的弟兄们。不然会有人指责我，我自己也觉得下不来台。 这种表演心态， 希望每一个动作都是最好看的，是一种舞台感驱使的创业。

但是，创业者真的需要这种舞台感吗？

吴晓波在疫情期间做了一场直播，结果直播翻车了。相当于在舞台上表演时吧唧一下摔了一跤。 有的人会想，坏了，我的舞台感被破坏了，于是恼羞成怒。 因为他把舞台感看的比这件事对不对、或成不成功更重要。

吴晓波是怎么做的呢？

他直接写了一篇文章来复盘整件事，叫做《吴晓波：十五罐》，里面写到：

好国货让我卖成了“十五罐”，当然是我的逻辑在直播间里失了效。

在这里打脸 三百下。

他的表现非常赞，十五罐是事实，错就错了，我接着学习、改进就是了。 他不在乎舞台感。跌就跌了，站起来接着表演就是了。 因为，他心中装着的不是舞台感，而是使命感。

舞台感是把公司当成了舞台，把自己放在了公司前面，在意的是我不能形象受损。 而使命感是，这件事到底能不能做成？能做成什么样？在意的是公司不能利益受损。

出现老员工和新规划的问题，就是因为创始人一直在通过对员工好这件事情，来喂养、获得自己的成就感。 你陷入了别人信任你而带来的快感，因为舞台感，你成了一位表演者，这需要警惕。

要解决舞台感的问题，我们需要正确理解： 到底人和公司是什么关系？

比如，公司和员工。企业和企业家。

—2— 公司和员工的最佳状态

先来看公司和员工。

一个公司、一个团队在不同规模的时候，有不同的粘合剂。 在比较小的规模时，是“羽毛球双打模式”的团队。 谁去前面接球，谁到后面等，前场和后场之间没有明确的分工，只有通过大量的训练产生默契，配合完成。

这时，信任是最重要的粘合剂。

所以早期的团队，基本上都是老板带着一帮值得信任的员工在拼。用信任来降低团队管理的复杂度。 这其实是一种家文化。

随着公司做大之后，团队慢慢成长为“足球队”、“交响乐队”、甚至“军队”时，信任依然非常重要，但无法成为粘合剂了 。 要基于战略的自主性、用组织结构、激励手段等来管理，公司才有可能走到下一个规模。 这时容易出现一个问题： 早期靠家文化成长起来的企业，终有一天会被家文化所吞噬。

因为你对老员工的信任，和对新人的信任，是不均衡的。

你对前面的人重视，就会让后面的人觉得不公平， 而且， 只有在公司上升期的时候，才有家文化。 我也不知道战略是什么，怎么管，我是家长，你们跟着我。年底再看，相信我，我不会亏待你。 这是把初创时期能力上的欠缺，通过家文化的方式掩盖了。 但当公司一旦下行，亏钱的时候，你会发现根本行不通了。 就像当初奉行家文化的联想，最后还是在公司下行时出现了问题。 所以说，家文化其实是管理制度的不完善。 家文化越强烈，越会吞噬你。

那，公司和员工的关系，到底是什么？

我认为 我和我的员工之间，是一种“际遇”的关系。 你有一条辉煌灿烂的人生道路，我也有我所向往的人生。我们俩在某一天刚好相遇了。 但是这两条路终有一天还会分开的。 你要追求的人生可能远远超过我的想象，或者你追求的人生和我差不多，但在另外一条路上。

我常跟我的同事们说，我更期待的是，有一天你们获得了巨大的成功，上电视或者在网上很有名时，我可以和旁边的人说，“他曾经在我们公司干过，那段时间我给过他一些帮助”。 这是我更希望看到的事情，而不是这些人能力不行，我因为信任感，因为舞台感，要养着他。不是这样的。 说不定他换到另一个地方后，远比你想象的优秀。 因为你的舞台感，反而害了他 ， 所以，每个人对自己的人生负责，人生是远远大于工作的。

切记，不能因为你们相遇了，你就认为他是你的。 公司和员工从来都不是黑社会模式。 一个老板带着一群员工，出生入死。如果有一天你走了，就是“你背叛我了”、“枉我培养你这么长时间”。

要知道，员工是拿两份工资的，一份是每个月的工资、年终奖，另一份是在公司获得的成长。

“培养”，其实是员工拿到的两份工资中的一份。

维珍航空的创始人理查德·布兰森说：

栽培员工，让他强到足以离开。

对他们好，好到让他不想离开。

这才是公司和员工之间的最佳状态。

—3— 企业和企业家的关系

那，企业和企业家呢？

在你心中，你是怎么看待企业的？到底是你服务于这个企业，还是企业服务于你？

公司是属于企业家的，这叫企业家的企业。企业是你的平台，是你的舞台，也是你的道具。

公司是有独立生命的，这叫企业的企业家。企业是脱离你而独立存在的，你的意志不能强加于企业之上的。

这是两者的区别。

当你摔倒时，你选择不要影响整个舞台、这场剧，站起来接着演，那么你心中放的不是自己，而是整场剧。

企业也是一样，遇到问题时要问自己，这几个创始老员工，是不是企业这个独立生命想要的？是你（企业家）想要的还是他（企业自身）想要的？

可能你会发现，是你想要的。 如果是这种情况的话，事情反而简单，你把你自己赚的钱拿出来分给他们，就完事了。 你为什么非要让他们占据一个并不合适的位置，影响、约束企业的发展呢？

很多人都想做百年企业，马云说要做102年的公司（1999年到2101年，跨越三个世纪），如果真的做到了，这意味着什么？

意味着你和企业相伴了一段时间，但你只是企业生命中的过客。因为你的生命几乎不可能超过它。

就像龙应台说的那样：

“所谓父女母子一场，只不过意味着，你和他的缘分就是今生今世不断地在目送他的背影渐行渐远。”

所以不能把自己的意志强加于它，而是这个公司未来想要什么样的发展，这个公司要变成什么样子。

有一个小说家，在报纸上写连载，读者都非常好奇，接下来会发生什么。甚至等不及了，写信问他：下面怎么样？你下面打算怎么写？ 他说：我也不知道。他们俩最近争吵的很激烈，我也不知道会如何发展，我也很期待。 在这位作者心中，作品是一个不断自我演化的独立体，而作者自己是这个作品的载体。作品是凌驾于他之上的鲜活生命。

今天很多中国的传统企业家面临到的问题，就是企业交不了班。老爸干到了80岁、90岁，发现下面没人可接。

而西方一些现代化公司，交班很早，也没想培养子女来接班。 比如美国市值过万亿的四大互联网巨头：苹果、微软、亚马逊和谷歌。比尔盖茨52岁退休，57岁的贝索斯也即将离任。 这两者背后的差别就是： 大家是如何来看待企业的。

交班晚，是因为在中国人心目中，更多把企业看作是我的个人资产。这种心态就和抚养孩子一样，是企业家的企业。

而在西方世界，把孩子看作独立的个体。他不属于你，只是上帝经由你的手把生命送到这个世界上来的。你会抚养他长大，陪伴他一段时间，但他是独立的。

微软是经由比尔盖茨之手来到这个世界的，亚马逊是经由贝索斯之手，而微软不属于比尔盖茨，亚马逊也不属于贝索斯。

创始人是第一个服务于公司的，但未来还有更多的人要服务于它。这是企业的企业家。

企业想做大，很正常。你有舞台感，也很正常。

但你要知道，企业是有独立生命的。

如果有一天，只有当企业真正拥有了生命，它才会活得比你长久。

很多人认为自己是有责任感的，是有使命感的，其实你有的是舞台感。

当你陷入了别人信任你而带来的快感，因为舞台感而成了一位表演者时，这需要警惕。 无论创始人还是员工，都会面临这个问题。

要解决舞台感的问题，我们需要思考：

到底人和公司是什么关系？

第一，公司和员工是一场际遇的关系。 每个人对自己的人生负责，人生是远远大于工作的。

第二，企业是有生命的，企业是有自己的周期的，企业是脱离你而独立存在的。 只有当企业真正拥有了生命，它才会活得比你长久。 放平心态，正确看待公司与员工、企业与企业家的关系。

思考维度和深度不同，人生大不同。

祝：顺利。