对话陈春花：管理逻辑的改变

“从新的可能性出发，而不是从自己的优势出发。”这是陈春花教授写在新书《价值共生》里的话。读到这里，深感共鸣。

在数字化背景下，不仅商业模式日新月异，商业背后的“人”、管理的逻辑也发生了根本变化。新组织与新个体的关系，成为商界决策者必须思考与回应的命题。

是世界变化太快，还是自己不曾改变？是惯性使然，还是无法应对？5月23日，带着种种困惑，我们和陈春花教授在北京约了一场访谈。以下为访谈实录，希望对你有所启发。

包容、欣赏“梦想家”

问：我们观察到，近期像黄峥、张一鸣这样的少壮派企业家，陆续卸任CEO、董事长等职务，转身去研究一些看似深远的问题。这种现象是偶然还是必然？是不是跟数字化时代的特点有关？

陈春花：至于他们个体怎么想，可能还是要找他们本人去聊。从现象层面去想，我觉得可能有几个原因：

第一个原因，数字化带来的重要变化是财富的量更大，动辄几千亿、上万亿市值，他们有机会、有资源去研究、解决相对比较“虚”、比较深远的问题。

没有数字化技术之前，你会发现财富的累积速度没那么快，需要用很长时间积累，你的时间和年龄可能都不支撑。

第二个原因，人类走到现在，也要去探索影响深远的问题。这有点像个人成长，年少时讨论温饱问题，当你超越温饱时，就会有欲望去解决更深远的问题。无论是在中国还是在世界上，都有这样一批人。

第三个原因， 我自己感到鼓舞人心的是，我们现在更加包容和欣赏“梦想家”。以前我们更喜欢实业家，现在开始欣赏梦想家，没觉得这是天方夜谭、不可能的事情，也很期待他们取得一些突破。

从现象的角度去理解，应该是这三个原因。至于每个个体怎么想，可能还得问他们自己。

问：他们把职务卸掉之后，是不是对组织的挑战更大了？

陈春花： 当企业拥有一定规模，就需要依靠组织能力，而不是依靠一个人。相比“非数字化”时期，今天有一个好的地方在于，我们经常面对创新问题，反而希望人是多元的。

以前我们很担心乔布斯离开之后苹果会怎么样，现在看到，苹果发展非常好，也是少有的市值过万亿美元的公司。根本原因在于，当创新变成一个主体时，人才需要多元化。他已经成功过，离开去做一些其他人比较难做的事情，留下的这些人可以在这个基础上做创新。我反而觉得挺好的。

数字背景下，价值比效率更重要

问：您的新书取名为《价值共生》，我们知道之前您还有一本《共生》著作，为什么“价值共生”在今天的商业世界如此重要？

陈春花：今天的商业世界是在数字背景下，而过去的商业世界是在工业背景下，工业时代核心是解决效率问题，所有的工业技术都是帮你从少变多。于是就有了“时间就是效率，效率就是生命”（口号），你会感到我们变得越来越快。从企业的逻辑去看，无论是大规模生产还是产业链分工，都是为了解决效率问题。这是我们过去的习惯。

来到数字化时代，你会发现效率不再是问题，因为数字技术强的地方就是连接与重构。比如你写东西比较慢，但数字技术可以语音转换，你刚说完，文字就出去了。所以效率在数字技术下不是主要问题。

主要的问题是什么？你能产出这么多东西，而且非常高效，然后呢？这时候意义、价值就变成了主要问题。 今天为什么有很多新模式、新产品出来，就是我们每个人都给它意义，大家觉得这些东西很好。

前两天看一家公司的产品，我挺惊讶。他们是一个小团队，说大家现在都是“屏族”，每个人至少超过6个小时用在屏幕上。我都不止，因为天天用电脑写作。这样的话，眼睛肯定受伤。你知道他们卖什么东西？护眼罩、洗眼液、眼贴，就这三样东西。 2016年决定做，2017年正式上，今年销售额10个亿。

我就问他，什么人在买？因为我从来没买过，他说人群分布就是十几岁到二十几岁。看完就发现，确实有“断层”。我们这些人没有想过怎么保护眼睛，他们从小时候就考虑。他们对生活意义的理解跟我不一样。这个产品就出来了。虽然单价不高，但就是很多人买，到了10亿的量。传统做眼贴的企业都做不过它。

我就用这个例子来讲， 今天产生这么多商业模式，关键在于你怎么跟顾客确定价值。你确定了，顾客共鸣了，商业模式就出现了。

这就是数字化时代的特点，不存在多和少的概念，只存在我们能不能给它一个意义，给它确定一个价值。这就是前一阵讲得最多的那句话——“重新定义”，其实是从这里来的。

我在一本书的序言上写过： “这是一个正在被命名的时代。”

当所有东西都在被命名， 我们要寻求的，就是怎么去找到跟别人价值共生的方法，如果你找到了，那么无论从商业逻辑上，还是从组织逻辑、人的逻辑上，大家就愿意一起把事情做了。

问：对于商界决策者来说，他怎么判断一件事是否有价值？因为每个人对价值的理解不一样，现实工作中，太多事情干到最后才发现没价值，团队也虚耗了很久。

陈春花：其实不用那么担心。从商业的逻辑上讲， 有没有价值，就看有没有顾客。在《价值共生》这本书里，有一章写了“整体论”。我们不能把组织孤立地看，要把组织放在环境里去看。整体论的第一个原理就是，经营者的信仰必须是为顾客创造价值。

评判这件事情有没有价值，是不是继续做，就看顾客那一端怎么评价。 我自己无论是做课程，写书，还是出去跟大家交流，首先会回到顾客端讨论，这是我坚决要求的。

如果你创造了一些全新的东西，顾客不知道，你得有能力让顾客跟你达成共鸣。 如果你跟顾客达成不了共鸣，还认为自己的东西好，那你得放弃，不能就你自己认为。

我们讲两个例子，比如马云创办阿里时，做的是新东西，他为什么反复说“因为相信，所以看见”。因为新东西刚出来，你得让大家相信它，相信它就看见了，然后阿里重新定义零售。等它做成，大家都相信了。一路就是这么过来的。其实那句话是泰戈尔讲爱情的，爱情因为相信所以看见。

特斯拉做电动车，同样的逻辑，它说汽车不应该基于发动机等硬件，应该基于操作系统；不应该是基于机械的传导，应该是软件的概念。当它说这些时，其实也没人信。 第一台车出来，所有汽车人都嘲笑特斯拉做工粗糙，认为不用理它。但是消费者接受了，大家确实担心能源损耗，同时也特别需要一种新的驾驶模式——不再是传统方法，而是能跟他的生活连起来。

特斯拉跟消费者产生共鸣之后，又让它的使用成本继续往下降，便利性往上走，直到新势力造车变成一个大势，所有传统汽车企业都必须转向这个赛道，留在原来的赛道，就会觉得不安全。

当你做新东西时，必须跟消费者有共鸣，他来接受，然后你的价值才被认可。如果特斯拉做车，完全不讨论这些事情，只是“我要做”，那肯定也不行。

所以， 价值就两种：

第一，你从顾客端开始；

第二，你做好了让顾客认同。

赋能与共生

问： 从“价值共生”继续延展，可能就落脚到“人”上面了。您在《价值共生》书中写道：“数字化时代员工忠诚度下降，企业要有能力留住优秀员工。”怎么才算“有能力”，它体现在哪些方面？

陈春花： 其实这本书的核心就是讲，数字化时代组织管理最大的挑战就是人变了。不仅是人心变了，人的能力也变了。你看数字技术给我们个人的赋能是更高的。

第一，个体可以充分拥有信息。

现在当老师肯定比以前难，以前老师跟学生有知识差，我在我的领域肯定比你知道的多，所以你几乎都要听我的。但是现在他有数字技术，所有的领域都可以用最快速度查到，而且老师年纪大，还没有他查得快。

组织也是这个逻辑。以前我们个体拥有的信息肯定比组织少，数字技术让个体充分拥有信息， 信息其实是一个人跟别人对话的基础，你信息量大，其实就有很强的对话能力。

第二，数字技术帮助个体拥有更多工具。

以前在组织里发个通知，你如果不是管理者，就没办法通知大家，因为只有管理者才有权通知大家，现在你建个群，把全公司有关的人都拉在一起，在里面说一句话就全通知了。这个叫“基础工具”，而且成本很低。

这就是为什么现在这么多人可以去做直播，干各种事情，因为工具成本低，个体变得更强大。

第三，个体组合任何东西的成本和效率都变了。

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