别跟精英型组织的员工谈管理
- 2021-09-16 09:30:00
- 人神共奋
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精英型组织的理想状态
效率型组织与精英型组织
在研究上市公司的管理能力时，我会把公司分成两类：
一类公司的工作流程非常明确，像那些大规模生产驱动的企业，销售驱动的消费品企业，只要事先设计好组织制度，用好激励机制，就可以达到及格分；如果叠加了以下因素：企业的领导人有人格魅力，管理层相对比较专业化，员工的待遇比同行至少高20%，那么管理层的能力至少可以达到良好级别。
另一类公司就比较麻烦了， 比如研发驱动的企业、偏文化产品类的公司、专家组织型公司，还有一些创新性很强的公司。它们的工作流程并不宜固定，甚至很多员工的工作成果也很难评估，员工之间的关系重要性强于员工与产品之间的关系，所以更注重工作的主动性和创造性，这么说吧，凡是人均薪酬的绝对数高的、高学历占比高的，大多属于这一类。
第一类企业，被称之为效率型组织 ，因为企业管理始终围绕着提高效率来进行。因此，它们的管理能力是可以量化的，比如单位成本、管理费用率、周转率，等等。
第二类企业，被称之为精英型组织 ，企业的管理始终围绕着提高员工的创造力，因此难以量化。精英型组织高度依赖人的想法和人的合作，钱多不一定有用，人多常常适得其反。
比如两家创新型药企上市公司，A企业的研发费用、研究人员占比和绝对数都超过B企业，A企业还有大神级的学科带头人。但最终的成果是，B的项目每年都在稳步推进，但A的管线堆满了高大上的项目，最后却“干啥啥不成”，其中的差异，绝大多数都是管理水平的差异。
精英型组织之所以难管理，因为管理人远远比管理流程更复杂。
做投资，我常常会避开精英型组织的公司，不过在做企业调研时，这类更能引发我的兴趣，因为它们常常对传统的管理提出新的看法。
精 英型组织的理想状态
不妨思考一个问题，精英型组织最理想的管理状态是什么？
这一类公司的三个特点：
1、面对各种新问题，没有人给出标准答案；
2、大部分问题都需要整个团队协作，但又无法分清每一个人的职责；
3、只知道一件任务最终的结果，却没有人知道自己做得对不对，也无法判断谁的贡献更大。
所以，精英型组织的最佳状态应该是：
遇到了一个问题，大家贡献自己的想法，最终问题解决了。
也就是说，团队中汇集了一群聪明的大脑，每个人都拿着高于同行的薪水，却不必受高薪的压力；没有压力，却能让每个人都尽力贡献自己的能力。
读到这儿，大家一定会觉得不可能。人都是有私欲的，少干活、多拿钱是大部分人的本性，没有制度的约束，怎么可能让每一个人都“尽力贡献自己的能力”呢？而且，如果一个人的能力并不足以留在这样的地方，又有什么机制可以去淘汰他呢？
这就是思考问题的方法。我们知道了最佳状态是什么，我们也知道现状是什么，那接下来我们就可以考虑如何尽可能地接近这个标准，做不到100分，至少可以做到80分。
从这个理想状态看，从效率型企业到精英型企业，管理上有三个明显的不同之处。
第一点：认同感
在没有压力的状态下，尽力贡献自己的能力——这种状态的前提是对团队使命的“认同感”。
如果产生认同感呢？
首先，有些人天生容易对群体产生认同感，表现为信任集体、愿意参与集体行动、将组织的荣誉看得和个人同等重要 ，甚至愿意为了组织利益放弃一部分个人利益。
有些人则天生不具备这种“组织认同感”（如果你看了上面的话觉得这是忽悠，那你很可能属于这一类）。这一类人并没有什么不好，但一个组织中，后者会影响前者，让前者失去认同感，这是要在招聘时注意甄别的。
当然，大部分人在“组织认同感”上没有明确的倾向，此时，组织文化就更重要。
不过，组织文化在中国常常被看成洗脑工具，大部分员工表示无感。
我在调研企业时，有些投资者会建议公司调节一下利润，把利润从比较高的季度挪到较低的季度，让增长更平滑，这属于比较常见的会计操作。
但有一回，董事长断然拒绝，说：“你希望企业诚实守信，又希望我们调节利润，这不是很矛盾吗？”
己所不欲，勿施于人。中国的企业文化最大的问题在于，老板希望用组织文化去建立员工的认同感，但却认为自己例外，可以不受企业文化的制约。
有认同感的组织，其企业文化必须是老板自己真心信仰的，甚至是即使明知会损害利益，仍然义无返顾去做的事 ，而不是“我不相信但每天做出相信的样子”和“我知道你不相信但我仍然每天做出相信你相信的样子”。
企业认同感就是找一群合适的人，用实际行动让大家共同拥有下面的信念：
1、我们是一群追求高标准的人。
2、团队追求的目标，也是我的目标。
第二点：信任感
信任感就是敢于把自己的弱点暴露给别人，把自己的需求告诉别人。
说到这儿，一定有人想起拓展培训中的“信任背摔”，就是让人直挺挺地向后倒下，由一旁的同事接住。
当然，通过拓展培训就能建立的信任感，不过是下属给上司的表演。做法虽然是错的，但道理是对的——建立信任感的过程，双方都需要把自己的弱点完全暴露给对方，以换得对方的信任。
比较下面发生在上司与下属之间的两段对话：
公司A：
上司：小张，为什么你提交的方案里少了XX参数？
下属：啊……，我当时认为这个参数不会改变结果
上司：这一次不会，你会保证下一次也不会吗？
下属：对不起，我这就加上，我一直觉得大部分情况下，这个参数不会改变结果
上司：不要想当然，做事要有依据
下属：对不起，我知道了……
公司B：
上司：小张，为什么你提交的方案里少了XX参数？
下属：因为这个参数不会改变结果
上司：你确定总是这样吗？
下属：我也不确定，你印象中有相反的例子吗？
上司：我一时也想不到，所以还是加上的好，给一点系统冗余……
下属：要不，我让XX看一看，他这种情况接触的比较多
上司：行，他比较在行，你们讨论后直接决定吧
非常明显，公司A是效率型组织，为了维持组织的高效运作，上司应该表现出高度的自信，成为一个没有弱点的人，对每一件事的结果负责，尤其不能允许下属质疑自己的决定。
但这段对话中，下属明显并不认可上司的说法，只是为了维护上司的权威而不得不认错，这种情况下，怎么可能产生真正的信任呢？
相反，公司B的对话常常发生在精英型组织中（当然是理想状态），双方都不是特别自信，甚至不断暴露自己的认知盲区，就好像“信仰背摔”中把弱点暴露给别人。
为什么暴露弱点可以加强信任呢？大家一定都听说过人际关系中的一个原理，如果你想争取一个朋友，最好的办法是请他帮一个忙。
请别人帮一个忙，不就是把自己的弱点暴露给别人吗？
达里奥的《原则》中也有一条“激进面对现实”的原则，指一个人在做一个复杂的决定前，一定要放空自己的想法，“激进地”听取一切的信息，特别是对立的、负面的信息。
“激进面对现实”跟示弱原则，有异曲同工之处。
示弱并不是信任形成的全部，但它绝对是最困难的一步 ，从上面的两段对话中可以看出，最难做到的是“上司”，在这种精英型组织中，人人都是专家，很少有上司愿意坦露自己的不确定性。
但在精英型组织中的管理层，并不适合由专家型管理者担任，这就是第三点。
第三点：连接型领导
