如何利用科学思维，打造领导力？

内容来源  |  本文摘编自机械工业出版社出版书籍《企业即算法》， 王亚军 著

每家企业的起点和机遇都不一样，这也造就了不同的成长轨迹。

由于敏捷理念最初就是产生于软件开发领域，加上互联网行业本身带有的去中心化特点，这个行业产生了一些原生敏捷组织，如阿里巴巴、字节跳动、奈飞等。但是， 更多的企业是在解决规模发展的瓶颈时，通过不断思考和迭代走上了敏捷组织的道路。

我曾服务过的龙湖，就是面对发展道路上一个个问题，本着科学思维、知行合一的原则来解决问题，回头看时发现不经意间形成了一套与行业特点、自身特质和战略选择相匹配的敏捷打法。

但过程中其实从来没有使用“敏捷”这个概念，也没有把某一家企业当成全面学习的标杆，而是持续通过体系方法来提高决策和执行的质量。

论语中讲到， “生而知之者上也，学而知之者次也；困而学之又其次也。困而不学，民斯为下矣”。

天生就懂的人最好，通过学习而懂得的人差一点，遇到困难才去学习的人又差一些，遇到困难还不学习就太差了。

在打造敏捷组织这件事上也是如此，面对越来越多变的外部世界，最好是没遇到困难就能开始学习、改变，走在困难前面。

一、转型，需要动力学思维

不管是管理自己还是管理组织，我们必须理解因果关系和时间所起的作用。

这似乎是很简单的道理，但很多时候我们会误把结果当原因，用静态思维解决动态问题。

静态思维是在某个时点对企业的状态进行分析，理解不同部分之间的关系，如费用管理与人员薪酬、人员能力与产品质量、价值观与决策方法论等。

很多行业的最佳做法是总结优秀企业的共性，企业的案例研究也基本上是外部研究者对其现状的描述。

而动力学思维强调因果与时间，不仅要看到事物当下的关系，还要理解时间的作用，理解过去、现在和未来，并设计这中间的路径，让事物尽量进入一种自我强化的轨道，以指数级速度增长而不只是线性增长 （见图12-1）。

同时，在对标学习其他优秀企业时，能理解现状来自几年前的选择和持续的行动，而不是简单地学习它们的今天。

对于同样的现象，使用动力学思维和静态思维得到的因果关系会很不一样。

比如，房地产开发行业由于涉及的资金量很大，资金成本对企业的竞争力非常重要。

如果以静态思维来看，那么资金成本高会导致企业综合成本高，是原因，而竞争力低是结果。

但是，如果以动力学思维来看的话，企业资金成本高是由于金融机构认为企业过去的业务能力和稳健性不好而且未来也会持续不好，因此竞争力低是原因、资金成本高是结果。

对因果关系的不同认识，会导致企业解决问题时采取不一样的做法。

如果认为资金成本高是原因，那么企业更可能通过改变融资渠道来解决当下问题；如果认为竞争力和稳健性是原因，就会在自身能力上花更多精力。

从动力学思维的角度看转型，就更能理解为什么转型期往往会有业绩的短期下滑。

转型，是从一种组织运作模式和习惯切换成另外一种。

之前的业绩都是在过去的运转模式下产生的，在切换过程中，新的模式和习惯需要一定时间才能达到平滑运行的状态，而这段新旧转换的过程中，组织效能往往会降低，过了转换期就能以更快的速度提高。

同时，深层次企业转型需要企业算法的改变，目的是让企业未来能走上指数级增长的道路。

因此，在进行大转型时，在业绩短期下滑时高层要能从长期主义的视角理解这种变化，本质上是通过短痛换取未来的发展空间，要能扛得住来自投资者或怀疑者的压力。

不愿以短期业绩换取长期发展潜力的企业，也许会用“飞机要边飞边换引擎”的比喻给员工打鸡血，实际上这个比喻不符合自然规律，只会造成浮夸文化。

龙湖在2013～2016年经历了一次静悄悄的转型 （见图12-2）。

企业内从来没有人提到转型这两个字，也没有人认为有转型，但实际上进行了一系列摸着石头过河的体系性改变。

在这段时间销售增长缓慢，经常被业内人士和行业分析师认为落后于同行。

但是企业最高层坚持长期价值原则，对短期销售额增长放缓持有豁达的态度，深知方向正确、策略没问题，只要练好内功，时间终究会是朋友。

企业转型需要以动力学思维来建构因果关系，这样才能现在播种、未来收获。

但是， 大企业是一个复杂系统，而市场是更复杂的系统。在复杂系统中，我们其实很难理解长期动态因果关系。怎么办？

参考之前的直接经验和间接案例，我认为敏捷组织转型可以先从构建一个小的敏捷内核开始，然后在各类业务和管理问题上不断使用这组敏捷内核做决策，并逐渐扩大它的使用范围。

这就像巴菲特说的滚雪球，先要做一个小雪球，然后让它滚起来。

敏捷内核包含三个互相作用的要素。

一是方向感，要让中高层相信共同的未来，对组织的使命、愿景、核心业务逻辑和管理理念形成一定共识。

二是方法论，建立一套共同的价值观和科学解决问题的方法论，粗糙没有关系，但关键的部分一定要有。

三是成就欲，有意识地激活大家的自主意识和成就感，特别是管理层更要有一种舍我其谁的英雄气概。

之后，要让这组敏捷内核在各种业务和管理场景中应用起来，让组织在这个过程中产生变化。

个人和组织习惯的改变，是件很痛苦的事，一定会花很长的时间、多次重复。

需要让大家从知道敏捷的道理开始，逐渐变得真正相信、真正愿意去这样做，才能产生有信念的行动，并因此让组织和个人进化。

这个过程需要高管以身作则，也需要有能够扮演转型教练的转型领导者，能用信念、意志、方法来成就他人和组织。

组织成长与领导者成长的过程，其实遵循类似的逻辑。

从动力学视角来看，组织的成长逻辑是以企业算法为核心，而领导者的成长逻辑是以领导动力飞轮为核心，两者互相咬合、彼此促进。

当我们说企业成长的瓶颈是一把手的学习能力时，就是说组织和个人的成长轨迹需要互相匹配，只有指数级增长的领导力才能驾驭指数级增长的企业 （见图12-3）。

二、构建敏捷内核

1.相信共同的未来

对于规模已经很大的组织，在过去的成长过程中已经形成了一套习惯打法，但正是这套为过去建立起来的体系，让组织难以应对未来的变化。

对企业一把手的考验，是要看其是等组织撞到了规模之墙后才会发现需要换一种打法，还是能提前几年看到这个撞墙的趋势，然后及早决定让体系脱胎换骨，即使这种转型会有失败的风险。

这就像螃蟹在成长过程中，一生要换几十次壳，把已经变得又硬又饱满的壳，蜕换成大且柔软的壳，为成长创造空间。

但是，这个软壳的蜕化阶段是螃蟹最脆弱的阶段，冒着当下的风险来获得未来生长的空间，也是一种概率化生存策略。

领导者需要在组织内形成必须要改变的决心，首先是高管团队要对变革达成共识，然后通过在组织中放大这种共识的作用，让中层和基层员工感到变革的必要性和紧迫性。

如果企业已经出了很多问题、不得不改，员工基本上都已经感到了危险，此时的变革动力是生存。

这种变革虽然容易让大家认识到必要性，但是由于问题积累增多、企业资源不足，成功的概率相对较低，可能要先收缩规模再进行调整。

最好的变革时机是在企业经营还算不错、资源相对充分的时候，这时的挑战是如何让中高管认识到变革的必要性和紧迫性。

解决这个问题，需要回到组织的使命和愿景上。

组织的使命是其存在的价值，是要为这个世界解决什么问题，而愿景是对未来的共同想象。

如果拥有一个伟大的愿景，就可以拿现状与愿景相比，在高层讨论中问大家一个问题：如果我们沿着现在的这条路走下去，能走到未来吗？

如果答案是“能”，就需要确认到底是真的可以走老路、不需要转型，还是因为愿景不够高远，没有挑战性。

比如，阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，愿景是成为一家活102年的好公司，如果每年都用这组使命和愿景来对比企业现状，其实任何时候都很难认为大功就要告成，不需要再做改变。

在更新了使命和愿景并形成真正共识后，高管团队还需要形成一个战略方向和大致路径，并检验敏捷组织的整体逻辑和战略选择之间的匹配度。

如果企业之前采用传统的科层制模式，很可能高管团队过去没有真正以团队的形式讨论使命愿景和战略，而是老板定了后给大家分配工作。

因此，必须以一种新的团队形式进行讨论，才能产生真正的共识和认同。老板或一把手必须从这时开始，就以敏捷组织的理念开展工作，放下权威，而不是简单地给指令，要创造一种让团队共同工作的环境。

这往往是创始人、老板心里很难过的一关，但如果想要让组织走上指数级增长的通道，就必须要做到。

否则会知行不一，往下走的时候就会常有拧巴的感觉，动作做不到位，导致投入了很多时间、精力、金钱等成本，但创造不出应有的价值。

2.确定共同的价值观和方法论

传统组织与敏捷组织在解决业务问题的方法上，重要的差别是敏捷组织更多地通过协同解决问题的方法来处理新信息、新情况，而不是把问题简单地交给上级决策，然后听指令去执行。

因此，转型的起步阶段要选择一种协同解决问题的方法以及与之相匹配的价值观。在企业即算法的视角下，价值观不仅是大家共同遵守的行动准则，更是方法论不可或缺的组成部分，是用来处理长期性、模糊性问题时所用的决策依据，最终必须要体现在对业务结果的正向影响上。

在龙湖的管理实践中，企业根据长期以来形成的简单直接、低权力距离的价值观，选择了基于麦肯锡解决问题七步法形成的“工作站”方法论。

而另一家企业在实践中，因为过去曾经做过精益管理项目，虽然由于种种原因导致效果不明显，但毕竟精益在本质上与敏捷组织一脉相承，所以这也算是个好起点。

这家企业在精益管理的基础上，结合其他方法，开发了公司自己的一套通用方法论，同时通过在价值观中强调简单真实来匹配方法论。

因此，只有价值观是解决不了问题的，只有方法论是解决不好问题的，两者必须相互作用，形成基于科学思维的工作方法。

同时，老板和高管要从给下属答案转变成为训练团队自己得出答案，做教练、给资源。如果自己当前的能力还不足，就需要放下身段和大家一起学习。

科学思维，可以先从求真开始。由于传统组织内管理迭代的速度慢，一般会导致实际运作方式与管理制度中规定的运作方式之间有不少差异，极端情况下规章制度可能基本失效，而组织主要依靠不成文的规则在运营。

这时候，如果本着实事求是的精神，能有人指出名义制度和实际情况之间的差异，就相当于打扫家的时候掀起盖着灰尘污垢的地毯，之后才能做出改变。

这似乎应该是很简单的事情，但现实中指出问题的人需要很大的勇气，而领导者就要创造出一个求真、安全的环境，减少对个人勇气的要求。

求真求实可以从小事开始做，慢慢就会影响到其他方面。

比如开会，很多公司的会议往往不能按事先确定的时间开完，特别是组织中一把手参加的会议，很难控制会议时长。前一个会议延时，就会影响后面的一系列会议。

3.激发个体成就欲

有了共同的方向感，协同解决问题的方法论和价值观，还需要让更多的人有自己主动去解决问题的意愿。

从传统组织转型到敏捷组织，需要更多人能够自我驱动，从“要我做”变为“我要做”。

这种“要我做”心态产生的根源，在于过去的管理模式中，长期存在一种老板下指令而下属听命令的工作习惯，并且在双方角色日渐固定的过程中得到不断强化。

当企业规模大了以后，老板忙不过来，这时希望下属能变成“我要做”，实际上需要双方都要能打破旧习惯、形成新习惯。

这种习惯的改变，需要上级先后退一步，为下属向前一步留出空间。

① 上级要放下身段。

在上下级关系中，上级占有强势地位。因此，如果希望下级能够更主动，从坐车的乘客变成开车的司机，就需要主动把司机的位置让出来，否则下级主动去抢这个位子的话就成了夺权，在科层制的逻辑里是大忌。

上级需要真心认同这种做法，理解它的重要性，才能在放权的时候做到身心一致，而不是做做样子，下级才有足够的安全感采用不同的方式做事。

② 下级发展自我意识。

下级在向前一步的时候，是在背离自己过去多年的习惯，会感到非常不舒服。

这种不舒服来源于行动上需要与过去割裂，成为主动行动者，内在却是被过去的长期习惯塑造出来的被动服从者，内外不一致产生了不舒服、焦虑、恐惧。

因此，下级需要有心态上的转变，在组织的共同愿景牵引下，慢慢形成更强的自我实现的愿望，敢于想象自己身处一个不一样的世界里，在那里，舍我其谁。

当把内心的状态调到与外在行动一致时，同时感受到上级的真实意图，就会更容易做出之前做不到的事情。

③ 容许一定程度的失败。

在放权的过程中，上级需要调整对失败风险的认知。对于任何创新，都需要容忍一定程度的失败，从传统组织转型为敏捷组织的过程，也是一种创新，需要容忍一定程度的失败。

同时，对风险的大小要有清晰的认知，设定止损点，如果风险太大就需要适度介入，与下属共同解决问题。

其实，这是一种领导力技能，即情景领导力，根据下属的意愿和能力水平来调整管理手段。

经常听说的“一放就乱，一管就死”，其实是一种静态看问题的角度，并没有考虑到下属能力提升所需的机会、支持和时间，这也是为不做变革找出来的理由。

④ 引入新鲜血液。

如果组织过去受习惯的影响非常强，而且过去没有通过学习发生改变的成功体验，就需要以榜样的力量来影响大家。

企业可以从一些敏捷组织引入一些新人，形成鲶鱼效应，通过新人的工作习惯让大家意识到“原来还可以这样做事情”。

三、围绕内核生长

1.知信愿行果

广义来讲，所有高价值的管理行为都是变革管理，都是让一家企业变得比昨天更好一些。但过程中经常会发现，从方案制定到落地实施、从知道到做到，十分艰难。

比如，“企业文化上墙容易下地难”“制度写得很清楚，大家就是做不到”“战略很好，但执行力不行”，等等。

首先，“知”必须具有很强的行动指导能力。

知识可以有两种价值，即解释现状或指导行动。具有解释能力的知识容易产生、数量众多，我们日常看到最多的是这类知识，更容易受其影响；而具有行动指导能力的知识数量少，曝光率低。

其次，知与行之间实际上隔了三道沟。

从知道一个道理到真正相信，是第一道沟，跨越它需要榜样的力量或自己的想象和推理；从相信一个道理到自己愿意去做，是第二道沟，跨越它需要勇气；从有了意愿到真正产生行动，是第三道沟，跨越它需要能力。只有跨越这三道沟，才能把知识转化为行动。

最后，在不确定的世界中，行动和结果之间是概率的关系，而不是决定性关系。

因此，当一次行动无法产生期望的结果时，要能通过复盘和迭代来判断是应该调整做法还是坚持下去，从而进入新的一轮循环 （见图12-4）。

在整个过程中，勇气是成就卓越企业最重要的品质。

在人所有的美德之中，勇气最为稀缺。

勇气具有超越性，让其他品质成为可能，比如，行动时是否有勇气纵身一跃、面对挫折时是否有勇气再试一次、复盘时是否有勇气直面自身问题等。

敏捷组织的道理很简单，但是从知道到做到之间的距离，就是优秀企业与一般企业之间的距离。

这个过程没有捷径，只能刻意练习，把方法论用在实际问题上，才能不断强化知信愿行果的循环，逐渐把新方法变成习惯。

在龙湖的管理实践中，通过集团与地区公司之间的战略共谋、集团职能战略和组织研讨、工作站模式在项目定位中的试点等各种工作，逐渐让组织越来越习惯用科学思维和方法论来解决问题，而不是靠权威和经验来决策。

这些工作虽然表面的产出是一系列管理提升行动或是不同组织单元的战略，但是更重要、更长期的产出是团队协同解决问题的能力，而这些能力又可以用来解决其他问题。

这些工作的深层价值，是当下借事修人，未来用这些人做更多的事、更好地做事。

从敏捷组织转型和学习成长的角度来看，在做事上进行修炼的时候，还是要回到讨论工作站模式时提到的解决问题的“四层面”思维上，才能让围绕敏捷内核的生长速度更快。

四层面思维的第一层面是解决眼前的问题；

第二层面是解决结构问题，通过迭代体系甚至重构体系，让这类问题在未来不出现或少出现；

第三层面是解决能力建设问题，让组织在做一件事的时候必须能同时强化那些长期有价值的工作方法和能力；

第四层面是解决价值观问题，通过在真实场景中不断磨炼，使价值观成为组织共同的行为准则和决策依据，成为组织习惯。

2.转型领导者

从传统组织向敏捷组织转型，在重要性方面，首先是个人以及组织的一些深层假设、思维方式、工作方法的转变，然后才是组织架构、业务流程、决策方式等机制的转变。

但是，深层的转变不会简单地通过从上到下的宣讲就能实现，而必须在具体的工作场景中，通过用与以往不同的方法工作，在这个过程中体会到不同假设和思考方式的变化带来的效果，然后重复、重复、再重复，逐渐内化这种变化。

转型不是靠在主席台上讲话、签责任状、培训、绩效管理就能产生的，而是通过在过程中投入时间、体力、心力、愿力积累出来的。

这是个学习新习惯的过程。优秀的运动员在这种突破性学习中，往往需要一个好教练来帮助自己看到自己看不见的那些方面，共同探索形式之下的深层问题，然后通过练习逐步形成新习惯。

美国高尔夫选手老虎伍兹为了让自己的发球保持在高水平，每次身体状况发生重大变化时 （比如年龄、伤病对力量的影响），就会调整挥杆方式。

他在过去20多年间进行了五次挥杆方式的调整 （1997年、2000年、2008年、2012年、2017年），每次调整都找不同理念的教练，每次都要耗费很多时间，并且他的比赛成绩在调整期会下降。

伍兹为了持续卓越，每次都选择主动变化并愿意投入。

组织习惯的改变是基于个人习惯的改变。

一方面，由于组织中人与人之间的长期磨合会让旧习惯的影响更强，改变起来需要更大的力量；

另一方面，如果有少数人能够坚定地改变，就可以给其他人带来更高频、更直接的冲击，让更多人看到变化的可能性和带来的价值，从而加入变革中，实现“星星之火，可以燎原”的态势。

就像运动员训练中教练扮演的角色，敏捷组织转型也需要类似教练的角色，才能变得更好更快。

这个角色有时候是董事长，有时候是一位高管，有时候可以是一位长期顾问。不管这个角色具有怎样的背景，都需要有几项共同特质。

① 对敏捷组织的体验和认同

最好是在敏捷组织的环境里有相当时间的直接、浸入式体验，这样对于一些重要的细节会有更深刻的理解和认同，比如，更加平等的上下级关系、讨论问题时对事不对人的直接程度等，有助于更好地理解为什么在这种组织环境中，大家可以做出其他情况下很难做到的成果。

有了这种深度体验，就可以更好地捕捉到转型过程中的重要细节，洞察这些细节背后的假设，从而及早进行干预。

比如，在已经开始强调上下级平等关系的变革过程中，如果一位领导者还在用“你们要给我做这几件事……”这样的语言时，可能就反映了这位领导者潜意识中还是认为他人是在“为我”工作、要“听我的”，这样会削弱他人好不容易开始萌发的自我成就动机。

② 强大的系统思维和学习能力

敏捷组织的关键是协作解决问题、提高决策的质量和效率，这些都是要在实际工作场景中事上练、干中学，而不仅是做几次培训、参加工作坊就能做到的。

因此，教练角色的扮演者必须在解决问题的通用方法以及行业问题上有深厚的功力，才能和大家共同解决问题。

同时，也必须有强大的学习能力，能在不熟悉的专业领域快速掌握关键问题的核心逻辑。

③ 情商与“理商”的平衡能力

教练的工作方法是通过观察现场情况，对他人提出反馈并共同去解决问题。

敏捷组织需要建立起很强的规则感，不管高层还是一线员工都能按照共同的、透明的规则去做事，才能降低协作成本、提高效率和质量。

但是，在让人产生内心认同的行动时，又必须有很强的同理心才能找到让人产生改变的触发点，提出切中要害的反馈。

因此，必须要在同理心和规则感之间做到平衡，以同理心去理解人，以规则感建体系，有情商也有“理商”。如果过分强调情商，就容易接受现状的合理性，则难以基于理性建立起体系。

④ 善意与勇气

很多人在接收到反馈的时候，会因感觉到威胁而采取防御的状态，这样就会对信息产生封闭，进而对提出反馈的人关闭内心。

在组织进入到转型期的时候，需要越来越多的人用成长型思维来看待反馈，创造出更开放的氛围。

同时，也要求扮演教练角色的人以及团队中更多的人，能够以成就他人的心态为底色，能在提出反馈的时候传递出善意的正面信号，而不是发出挑毛病和批评的负面信号，让接收反馈的人更愿意听进去。

我在龙湖期间，为了在讨论中引发有价值的互动，特意把个人沟通风格从避免冲突转化成必要时刻意制造冲突来暴露问题。

这需要勇气，因为你永远不知道别人到底怎么看待冲突，会不会切换到心理防卫甚至攻击的状态，而勇气的来源就是四元框架中的爱与信念，以此战胜恐惧。

但由于出发点是解决问题，绝大多数人 （当然并不是所有人）都能慢慢理解我的动机是要帮助对方和组织成功。

在大组织中实现敏捷转型，需要自上而下的改变，尤其是组织中的最高层，因为传统组织中最高层是决策的起点、是权力中心。

只有拥有权力的人真正认同这一未来组织形式，深刻理解它会为企业带来的长期复利增长，愿意为更高远的目标而放下对权力的执念，主动让渡出部分权力，才能让变革顺利地走下去。

高层的改变，会通过组织这一放大器，进而影响中层和基层的同事，会在某些更有勇气和能力的小团队中去尝试产生新的想法和做法。

因此，当我们说“拥抱变化”的时候，不能只说给别人听，让别人拥抱变化，而是首先说的人自己就要拥抱变化，在适度的不适感、失控感中寻找未来，才能让变化和成长真正发生。

这也是领导者的底色。

就像克劳塞维茨在《战争论》中所说，当面对战场无处不在的不确定性时，领导者需要有两种素质： “第一，智力，甚至在最黑暗的时刻，仍保持某种引向真实的、微弱模糊的内在光芒；第二，勇气，用于跟随这模糊微弱的光芒，不管它引向哪里。”

改变从来不容易，企业在进行大变革时，大约只有1/3的概率能成功，其余的会流于平庸甚至消亡。

但正因为如此，才能让那些勇于、善于改变的个人和企业，因为长期选择去做艰难但正确的事情而获得超额回报。