争议“阿米巴”：为何中国落地难

近日，围绕阿米巴这种管理模式对中国企业的价值与意义，管理学界与企业界展开了热烈讨论。在回答问题之前，我们需要先弄清楚究竟什么是“阿米巴经营模式”，以及这种管理模式难落地中国的底层逻辑是什么。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫首创的经营模式。稻盛和夫创业早年，一个人既负责研发又负责营销。当公司发展到100人以上时，他觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身，可以到各重要部门承担责任。

于是，他用“阿米巴”这个概念把公司打散，把部门分拆成一个个独立财务核算的经营体，来解决员工没有独立经营意识的问题。  稻盛和夫把这种通过职能分工，拆小经营单元，然后计算成本、收入、利润的独立经营体，叫做阿米巴经营模式。

稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信  （KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰。阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

稻盛和夫的成功，让“阿米巴”声名大噪。中国市场上也相继出现了数百家打着“阿米巴”旗号提供管理培训、管理咨询的公司。这些公司多数是将管理会计的传统利润中心方法改头换面，穿凿附会“阿米巴”的概念，提供以划小经营体、以利润收益分配作为主要激励模式设计的服务产品。

与这些“中国版阿米巴”不同的是，“稻盛和夫版阿米巴”经营模式中，  阿米巴成员不直接参与经营收益的分配，经营业绩只与员工职位升降、薪酬晋级和个人荣誉挂钩。

稻盛和夫在2010年回答海尔集团高层关于“阿米巴考核”的问题时说：“在阿米巴里，用每个人每小时创造的‘附加价值’来表达绩效，某个阿米巴‘单位时间’创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。  但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。”

1991年，著名管理学家约翰·科特  （John Kotter）撰文，认为稻盛和夫是用个人领导力和企业文化，在保持以阿米巴为特征的利润中心的自主性的前提下，消弭其所潜在的利益冲突，科特将这种模式称之为  “文化性控制”  （cultural control）。

作业成本法提出者之一的罗宾·库珀  （Robin Cooper）1994年在《哈佛商业评论》上撰文将阿米巴称为“微利润中心”  （Micro Profit Center）。他认为MPC既有降低决策重心，避免组织僵化的好处，也有局部利益最大化造成组织冲突的风险，所以“管理哲学”成为调和这种潜在风险所不可缺少的手段。

笔者认为，稻盛和夫坚决反对将阿米巴经营业绩与员工收入直接挂钩，其目的正如约翰·科特和罗宾·库珀的分析，  是为了强调企业文化、经营哲学、个人领导力的软作用，避免阿米巴相互之间以及阿米巴与公司整体的利益冲突。

落地难的底层逻辑

阿米巴的模式，把大企业拆分成了一个个具有独立会计核算体系的小经营单位，让一线员工全员参加公司经营，确实提升了团队活力、沟通效率、组织敏捷性以及员工个体的主动性。

但是，阿米巴操作不慎，又容易致使员工缺乏全局观，过分关注小团队自身的工作任务，追求小团队的利益而忽略了企业的整体利益，丧失规模化带来的效率优势与成本优势。

小团队有时虽然活力十足，但组织的协同性不到位，每个阿米巴不但无法与企业整体战略目标保持高度一致，有竞无合，甚至可能背道而驰，  很容易变成被竞争对手个个击破的散兵游勇。

因经济利益走在一起的是团伙；因共同目标走在一起的是团队；因共创价值走在一起的，才是组织。稻盛和夫版阿米巴，通过弱化物质驱动，强化企业家哲学以及企业文化的基础支撑，来解决上述问题。

因此，稻盛版阿米巴，虽然计算每个阿米巴创造的价值，但是公司不以这个价值来作为阿米巴经营者收入分配的考核依据；而“利他主义”“敬天爱人”“个人利益服从集体利益”“义利合一”等稻盛哲学，则成为阿米巴经营当中从上到下宣贯的重中之重。

稻盛和夫的经营哲学，在他亲自参与管理的日本京瓷、第二电信和日航，都获得了成功。但在日本其他公司及中国企业中，成功导入的，并不多见。

由于中国市场极为激烈的现实竞争环境，“中国版阿米巴”在划小经营单位的同时，引入了收入分成、竞争机制甚至股权激励的杠杆，来激励管理者和员工。

“中国版阿米巴”是市场导向的，是物质驱动的自主经营。“稻盛和夫版阿米巴”则是以追求集体利益和社会利益的“心学”为主的自主经营，二者核心价值观完全不同。

事实上，中国版阿米巴通过分利机制和竞争机制的导入，更好地解决了内部市场化小经营团队的活力激发问题，但在解决“如何形成合力”等问题上，弊端则暴露地越来越大，基本上没有找到好的解决办法。

内部定价落不下去、阿米巴之间恶性竞争、相互抄袭、短期主义、各种内耗……这些已经成为一些企业家对阿米巴的诟病。

比如，有的公司刚启动阿米巴不长时间，由于小团队相互之间的内部定价分歧太大，就卡壳了；也有公司在老板的强推下，成功导入了阿米巴，并且在最初几年，取得了一定程度的成功，但三五年后，阿米巴模式原先带来的组织活力逐渐失效，弊端则不断放大，阿米巴反倒成为让这些公司濒临绝境的桎梏。

其实，阿米巴出现的问题，并不是阿米巴本身的问题。  阿米巴出现的问题，是所有企业去生搬硬套任何一种先进的管理模式，都会出现的问题。正如靠几套方案模板包打天下的传统管理咨询公司，无法帮助客户适应快速变化的世界。世界上没有两片完全相同的叶子。

经营企业是一件复杂的事情，  原因在于你的客户和员工一直在变化。组织要持续发展，组织模式势必要持续迭代。不同的企业，团队基因、员工想法、面对的内外部挑战，完全不同；即使是同一企业，在不同发展阶段，面临的主要矛盾和次要矛盾，也相距甚远。

因此，指望用一个固定、完美的“套路”，来一劳永逸解决企业持续发展的所有问题，本就不现实。

2015年前后，人口红利消失、Z世代崛起，组织进入新模式的转型元年，越来越多的企业更加重视组织发展与创新。但在此时，也出现了两种极端情况：一种极端秉承拿来主义，完全照搬先进的组织模式；另一种极端奉行闭关锁国，不信任何非本土的方法论，全靠自己摸索实践。

生搬硬套的背后反映了急功近利，妄图找到一种捷径，贪图一蹴而就、一劳永逸；闭关锁国的背后则反映了保守封闭，一味排外将导致闭塞盲目。生搬硬套“干法”的皮毛，未能参透干法背后的“心法”——稻盛和夫的管理经营哲学，只能是东施效颦，轻则贻笑大方，陷入尴尬，重则鱼死网破。

越是复杂的事物，越要回到本质原点才能透析。企业遇到痛点问题、发展瓶颈时，病急乱投医，但世上没有包治百病的神药，那些一药见效的，往往毒性也最大。在当今这个变化莫测的时代，中国版和稻盛版阿米巴都不尴尬，尴尬的是生搬硬套。

特种战力的组织重启

类似阿米巴好坏与否的争论，还有：

层级制组织模式好，还是扁平化组织模式好？

“金字塔”好，还是“倒金字塔”好？

独裁式管理好，还是民主式管理好？

集权、规模化好，还是授权/放权、去中心化/小团队化好？

职能制团队好，还是跨职能团队好？

……

以上问题，有标准答案吗？初创期的公司、发展期的公司、成熟期的公司、衰落期的公司……几百万营收的公司，到几千万、几个亿、几十个亿、百亿，再到千亿规模的公司，组织模式能一成不变么？

答案显然是否定的。小而美时活力十足，大而多时缺乏合力。组织发展终将由小变大，墙井坑伴随出现，战略必须要及时刷新，组织模式要勇于重启。

任何企业的成功都不可被复制，要学习的是成功实践方法论背后的底层逻辑，企业内化成自己的成功实践，并积极复盘做对外的经验输出，形成良性循环。因此，世上没有屡试不爽的固定模式，只有适配的、动态更新、自我进化的模式。

组织发展、组织改革需要因地制宜、与时俱进，并贯穿于整个企业生命周期。永远不要贪图找到看似完美的模式，  每一个组织形态的提出，都是为了解决当下阶段企业遇到的问题，所以组织创新是永无止境的；同时，不同文化基因的企业，也决定了其最终不同的组织形态，生搬硬套一种固定模式非但不可取，也注定没有生命力。否则，再先进的管理模式，也将在生搬硬套中被玩坏。

以塞氏变革为例，其与阿米巴以及其他管理咨询最大的不同是，并不输出固定不变的组织模型，而是基于现实中的无数真实案例总结、输出一套方法论与工具，通过这些方法论和工具，去赋能企业形成基于自身独特文化基因的专属组织发展计划，并且这种计划本身基于内外部环境变化进行适时调整。

企业家也是组织变革家，在战略刷新和组织重启中，才能成就更多人，赋能员工释放隐藏的潜能、创新力、绩效和企业家精神，创造更大客户价值。自驱型、自组织的团队之所以成功，是因为他们具有更大的责任感，能更敏捷地响应变化并持续创新。这类组织中的人更快乐，从而带动了更快乐的客户。

我们对杨国安教授的杨三角模型做了小小的调整，我们认为：  企业持续成功=战略“刷新”×组织“重启”。

我们需要不断提升核心竞争力，减少多余动作；为了确保战略方向的大致正确，我们需要不定期进行战略刷新；战略不做动态调整、不“与时俱进”就灭亡。

组织重启则是组织始终充满活力的保障。“心法+干法”的重启，让组织发展有了新活法。强个体+快团队+好组织，让组织在进化中实现新增长，在无序耗散中实现混序平衡，从第一曲线到第二曲线的转型中，由各自为战、一盘散沙到形成组织合力，敏智抓住组织红利。

数字化时代，强个体在崛起，但个体所掌握、能处理的大数据，数字化能力非常有限。在组织协同下，才可实现由共识、共创，到共生、共赢。

因此组织力是当今企业最重要的能力，敏捷性、创新力、协同力则是最稀缺的组织力。

个体经营、团队协同、组织共创，是迎接数字化转型挑战的三个层面，同打一场仗：  组织变革与发展。组织红利也在三层关系的相互作用下，在组织再设计后被创造出来。

互联网+后迈入数字化时代，商业成功不再靠风口，要靠组织效能、特种兵取胜。商业的特种战力正是组织重启力。

特种兵的特种作战能力是全维的。特种兵作战，不是二维世界，也不是三维世界，而是在多维世界里与敌人的较量。枪打得再准，跳伞再高，潜水再深，不是单一技能，而是综合作战能力。真正意义的特种兵，永远是一个群体，不靠单兵作战。

当组织被划分成小业务单元，完成了敏捷的转身，但只有竞争交易，何谈深度共享共创？

只有合作才能谈得上分享。否则小业务单元只会出现管理“内卷”，造成组织的资源浪费。特种部队高阶战役，也需要海陆空协同作战。但只有协同作战仍然是不够的，所向披靡的美国特种部队，也曾在基地组织面前伤亡惨重。

和美国特种部队不同的是，基地组织一来战略战术动态调整，网状组织架构，灵活自如，进退腾挪，二来内部信息分享传播极快，每个人都掌握大量信息。相较之下，美国特种部队，等级森严，信任不够，相互争夺资源，本位主义。

在挫败之下，美国特种部队向敌人学习，进行反思：意识方面，思想高度统一，拆除办公室物理隔断，每周2小时跨部门例会，互通情报，协调资源，统一行动。执行层面，采取”聚则能战，散而不见“的组织模式。传统的管控型结构变成团队嵌套型结构。  互嵌和共享，加深跨部门联通。

在价值链上，  同时发挥“个体的能力+小团队的活力+生态型组织的合力+生物型组织的应变力”。员工参与管理，客户参与经营，多边协作创新孵化，四力归一，组织重启后，形成强有力的组织红利。

不学模式学方法

我们所处的VUCA时代，要在混序中进行有序的平衡。用科学方法进行战略刷新与组织重启，不断调整和形成适配自身的战略和组织，是企业永葆活力的必由之路。

组织发展犹如建房子，需要“地基+顶梁柱+屋顶”。组织发展和创新，也需要“底层逻辑+原则支柱+顶层设计”，相互配套，缺一不可，否则坍塌是早晚的事。

组织发展是项立体的系统工程：前中后相结合：前台练兵+中台赋能+后台支撑。底柱顶相结合：底层逻辑+支柱策略+顶层设计。近中远相结合：现状洞察+路径步骤+未来愿景。

以人为中心，企业的价值观、使命愿景、战略、管理体系，相互配套建设，肥沃的组织土壤和不断传承的企业文化作地基支撑。

塞氏研究院的方法论框架遵循以下管理哲学：

将信任与信息透明作为组织模式的核心，并将成年人视作成年人；

用常识和放权来打破官僚主义，以帮助领导者把握全局而非绝对控制；

通过赋予人们权力并赋予他们做出决策的自主权，为员工自管理培育肥沃土壤；

通过明确定义日常工作中的角色、目标和视角，促成所有利益相关者的高度共识；

最后，通过倡导和培养不断实验不断学习的心态，让创新在组织中自由流动。

在与来自世界各地的大、中、小型公司建立合作之后，我们开始记录逐步实现自管理、自组织的过程。组织改革进程中，企业要明确目标、坚持原则、共创行动计划。在此进程中，“参与式管理”向“自驱型组织”、“勇敢领导力”到“人人都是经营者”，劳资共治向无为而治，循序渐进、链接相融，纵横捭阖，形成有机富生态。

企业是经济组织、是人的组织、也是社会组织。塞氏主张小团队  （8~12人为宜），而非业务小单元，  小团队不是以业务为中心，而是以客户为中心的小团队。塞氏组织变革的目标是：实现高业绩、员工幸福感和企业社会影响力。

组织发展的底层逻辑和面向未来的新组织模式，让企业结合自身基因、发展阶段、产业行业属性，修炼自己的“心法”，生出自己的“干法”。

任何组织模式，都为了提升效能、有序增长、持续发展。然而管理非交易，企业家要做平常人，有颗平常心，才能尊重回归人性和常识。随着理性的、具备管理人格的人增多，人人都是领导者，组织将变得更加有序、敏捷而美好。

回到管理常识，  回归组织发展的本质：价值创造。降本增效、提质激活、持续创新是价值创造的本义。

稻盛和夫常说：作为人何谓正确。今日大家需要思考：作为组织何谓正确。回归本质和常识，你的企业，采用哪种模式？这个问题留给你找到答案。